Почему одни сотрудники проявляют инициативу, стремятся к результату и остаются в компании годами, а другие работают исключительно ради зарплаты? Можно ли повысить продуктивность с помощью премий, корпоративных мероприятий и нематериального поощрения? И изменились ли потребности работников за последние 60 лет?

Вопрос мотивации сотрудников давно изучается психологами, экономистами и специалистами по управлению персоналом. За это время менялись условия труда, технологии, ожидания работников и способы организации бизнеса. Однако многие выводы классических исследований остаются актуальными и сегодня.

Мы рассмотрели научные работы разных лет, чтобы разобраться, какие факторы действительно влияют на мотивацию, какие методы управления могут давать обратный эффект и что работодателям стоит учитывать при построении эффективной системы управления персоналом.

1. 1959 год: почему высокой зарплаты недостаточно

Одной из самых известных теорий мотивации стала двухфакторная теория американского психолога Фредерика Герцберга, опубликованная в 1959 году.

Исследователь изучал отношение людей к работе и выделил две группы факторов.

Первая группа — гигиенические факторы:

* заработная плата;
* условия труда;
* отношения с руководителем и коллегами;
* стабильность занятости;
* корпоративные правила и административные процедуры.

Их неудовлетворительное состояние вызывает недовольство. Например, сотрудник может быть профессионалом своего дела, но постоянно испытывать раздражение из-за задержек зарплаты, несправедливого распределения нагрузки или конфликтов с руководителем.

Вторая группа — мотивирующие факторы:

* достижения и видимые результаты работы;
* признание профессиональных заслуг;
* ответственность;
* возможность развития;
* содержательность задач;
* профессиональный рост.

Согласно теории Герцберга, устранение причин недовольства само по себе не гарантирует высокой мотивации. Работодатель может повысить зарплату, отремонтировать офис и улучшить условия труда, но сотрудник не обязательно начнет проявлять больше инициативы.

Для этого важны и другие составляющие: возможность принимать решения, видеть результат своего труда и развиваться профессионально.

Что это означает для работодателя?

Зарплата и условия труда необходимы, но не всегда достаточны для формирования устойчивой заинтересованности в работе.

При этом теорию Герцберга не следует воспринимать как универсальный закон: она основана на конкретном исследовании и имеет ограничения. В современных условиях материальное вознаграждение может быть не только фактором предотвращения недовольства, но и важным стимулом, особенно когда оно связано с результатами и воспринимается как справедливое.

Главный практический вывод остается полезным: прежде чем искать способы вдохновить сотрудников, нужно устранить причины, по которым им не хочется работать.

2. 1970–1990-е годы: мотивация зависит не только от вознаграждения, но и от организации труда

В последующие десятилетия исследователи стали уделять больше внимания тому, как устроена работа и какую роль в ней играет сам сотрудник.

Важный вклад внесла модель характеристик работы, разработанная Дж. Ричардом Хэкманом и Грегом Олдхэмом. Ее основные положения были представлены в 1970-х годах, в том числе в статье 1976 года.

Авторы выделили пять характеристик работы, способных влиять на внутреннюю мотивацию.

1. Разнообразие навыков. Сотруднику интереснее использовать разные знания и способности, а не постоянно выполнять однообразные операции.

2. Целостность задачи. Человеку проще видеть смысл работы, когда он может проследить путь от начала до завершения задачи.

3. Значимость работы. Понимание того, кому и какую пользу приносит результат, помогает воспринимать труд как осмысленный.

4. Автономность. Возможность самостоятельно выбирать способы выполнения задачи повышает ощущение ответственности за результат.

5. Обратная связь. Сотруднику важно понимать, насколько хорошо он справляется с работой.

Представим двух менеджеров по продажам.

Первый выполняет отдельные операции по инструкции, не знает, как его работа влияет на общий результат, и получает обратную связь только в случае ошибки.

Второй видит весь процесс взаимодействия с клиентом, понимает свою роль в достижении целей компании, может самостоятельно выбирать подход к переговорам и регулярно получает информацию о результатах.

Даже при одинаковой зарплате второй сотрудник может иметь больше возможностей для проявления инициативы и профессиональной вовлеченности.

Вывод для работодателя: иногда для повышения мотивации полезнее изменить организацию работы, чем вводить очередную премию или корпоративную программу поощрения.

3. 1980–2000-е годы: почему контроль не всегда повышает эффективность

Еще одно важное направление исследований связано с теорией самодетерминации, разработанной психологами Эдвардом Деси и Ричардом Райаном.

В ее основе лежит идея о том, что для качественной и устойчивой мотивации человеку важно удовлетворять три психологические потребности:

* Автономность — ощущение, что у него есть определенная свобода выбора и возможность влиять на собственные действия.
* Компетентность — понимание, что он способен справляться с задачами и развивать свои навыки.
* Связанность с другими — ощущение принадлежности к коллективу, наличие уважительных отношений и социальной поддержки.

Это не означает, что сотрудникам не нужны руководители, инструкции и контроль. Вопрос заключается в том, как именно организовано управление.

Например, руководитель может поставить конкретную цель, объяснить требования и обозначить сроки, оставив сотруднику свободу в выборе способа достижения результата.

Другой руководитель может контролировать каждый шаг, постоянно требовать отчетов и воспринимать любое самостоятельное решение как нарушение порядка.

В первом случае сотрудник получает возможность проявить профессионализм и ответственность. Во втором чрезмерный контроль может снижать ощущение самостоятельности и желание проявлять инициативу.

При этом автономность не равна отсутствию дисциплины. В производстве, медицине, строительстве и других сферах, где ошибки могут быть опасны, обязательные инструкции и стандарты необходимы. Самостоятельность можно развивать в пределах установленных требований.

Практический вывод: эффективное управление — это не выбор между полным контролем и отсутствием контроля. Это четкие цели, понятные границы ответственности и достаточная свобода в решении профессиональных задач.

4. 2000–2010-е годы: внутренняя мотивация и смысл работы

В начале XXI века исследования мотивации все чаще рассматривали не только удовлетворенность работой, но и связь между мотивацией, вовлеченностью, благополучием и результатами деятельности.

Важный обзор Эдварда Деси, Ричарда Райана и Анжи Ольфсен, опубликованный в 2017 году в журнале Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, обобщил научные данные о применении теории самодетерминации в организациях.

Исследователи подчеркнули различие между автономной и контролируемой мотивацией.

Автономная мотивация возникает, когда человек работает потому, что ему интересна деятельность или он считает ее важной и согласующейся со своими целями.

Контролируемая мотивация связана преимущественно с внешним давлением или внутренним чувством обязанности: человек работает, чтобы избежать наказания, получить одобрение или не испытывать чувство вины.

На практике мотивация часто сочетает оба типа.

Например, инженер может работать ради зарплаты, но одновременно испытывать профессиональный интерес к сложным проектам. Для другого инженера работа может быть прежде всего способом обеспечить семью, и это тоже значимая причина трудиться.

Важно не делить сотрудников на тех, кто работает «по призванию», и тех, кто заинтересован в деньгах. Мотивы могут быть разными, а материальное вознаграждение остается законной и естественной частью трудовых отношений.

Вопрос в том, может ли компания создать условия, при которых сотрудник не просто вынужден выполнять обязанности, но и понимает ценность своей работы, чувствует профессиональную состоятельность и получает возможность влиять на результат.

5. 2020–2026 годы: что говорят современные исследования

Современные исследования не отменили классические теории мотивации, а позволили проверить и уточнить многие из их положений.

Особенно показательны метаанализы — исследования, которые объединяют результаты множества научных работ. Они позволяют оценить, насколько устойчивы определенные закономерности в разных выборках и условиях.

В 2026 году в журнале Stress and Health был опубликован метаанализ, посвященный теории самодетерминации и результатам труда. Авторы объединили данные 192 исследований.

В работе рассматривались связи между поддержкой со стороны руководителей, удовлетворением психологических потребностей, типами мотивации и различными результатами трудовой деятельности.

Полученные результаты в целом поддержали основные положения теории: поддерживающая управленческая среда связана с более благоприятными рабочими результатами, включая вовлеченность, удовлетворенность работой и благополучие. Авторы также выявили связи с меньшим риском неблагоприятных результатов, таких как выгорание и намерение уйти из организации.

При этом сила взаимосвязей различалась в зависимости от типа работы, особенностей сотрудников и культурного контекста.

Это важное уточнение: не существует одного универсального способа мотивации, который одинаково хорошо работал бы для всех людей и профессий.

Что изменилось за последние десятилетия?

Современная наука не дает оснований утверждать, что люди внезапно перестали ценить зарплату, уважение или хорошие условия труда.

Изменилось скорее понимание того, как разные факторы сочетаются друг с другом и влияют на поведение.

Если раньше системы мотивации часто строились преимущественно вокруг материального вознаграждения и дисциплинарного контроля, то современные подходы уделяют больше внимания качеству управления, автономности, обратной связи, профессиональному развитию и психологическому благополучию.

Это не означает, что деньги стали менее важными. Скорее, стало понятнее, почему одной зарплаты недостаточно для решения всех кадровых задач.

6. Что действительно мотивирует сотрудников: сводная таблица

На основании рассмотренных исследований можно выделить несколько ключевых факторов.

Фактор Что показывают исследования Что может сделать работодатель
Справедливая зарплата Вознаграждение влияет на отношение к работе и может быть важным внешним стимулом Установить понятную систему оплаты и критерии премирования
Признание достижений Признание может поддерживать чувство компетентности и значимости вклада Отмечать конкретные результаты, а не ограничиваться общими похвалами
Самостоятельность Возможность влиять на способы выполнения задач связана с автономной мотивацией Делегировать полномочия в четко определенных границах
Профессиональное развитие Возможность осваивать навыки помогает удовлетворять потребность в компетентности Предлагать обучение, наставничество и задачи соответствующей сложности
Смысл работы Понимание ценности деятельности может усиливать внутреннюю мотивацию Показывать, как индивидуальные результаты влияют на клиентов и бизнес
Отношения с руководителем Поддерживающая управленческая среда связана с более благоприятными результатами труда Обеспечивать уважительную коммуникацию и регулярную обратную связь
Отношения в коллективе Чувство принадлежности и социальной поддержки входит в число базовых психологических потребностей Формировать культуру сотрудничества без принудительного участия во всех корпоративных мероприятиях
Условия труда и стабильность Проблемы в этих областях могут вызывать недовольство и отвлекать от работы Обеспечивать безопасные условия, предсказуемые правила и выполнение договоренностей

Важно учитывать, что таблица отражает общие закономерности, а не гарантированный результат каждого отдельного управленческого решения.

7. Что не мотивирует или может давать обратный эффект

Некоторые методы кажутся работодателям эффективными, поскольку позволяют быстро повлиять на поведение сотрудников. Однако краткосрочное изменение поведения не всегда означает устойчивый рост мотивации.

Постоянное давление и чрезмерный контроль

Строгие требования необходимы во многих видах деятельности. Проблема возникает, когда контроль превращается в постоянное давление, а самостоятельность сотрудника практически исключается.

В такой ситуации человек может сосредоточиться на выполнении минимально необходимых требований, избегать ответственности и не проявлять инициативу.

Это не универсальная реакция: эффект зависит от задач, личности сотрудника и характера управления. Тем не менее современные исследования дают основания внимательно относиться к избыточному давлению.

Премии без понятных критериев

Материальное стимулирование может быть эффективным, когда сотрудник понимает, за что и на каких условиях получает вознаграждение.

Если правила меняются, результаты оцениваются непоследовательно или размер премии зависит от субъективного отношения руководителя, система может восприниматься как несправедливая.

Дополнительная проблема возникает, когда премируют только количественные показатели, игнорируя качество, безопасность, удовлетворенность клиентов или долгосрочные последствия решений.

Например, премия менеджеру исключительно за количество заключенных договоров может стимулировать заключение невыгодных для компании сделок.

Формальное признание

Похвала не всегда мотивирует.

Фразы вроде «молодец, продолжай в том же духе» могут быть приятны, но конкретная обратная связь обычно полезнее: что именно получилось хорошо, почему это важно и какой результат принесло компании.

При этом публичное признание подходит не всем. Одним сотрудникам нравится получать благодарность перед коллективом, другим комфортнее личный разговор с руководителем.

Карьерные обещания, которые не выполняются

Обещания повышения, пересмотра зарплаты или расширения полномочий способны создавать ожидания. Если договоренности регулярно не выполняются, доверие к руководству снижается.

В результате даже привлекательные программы развития могут восприниматься как формальность.

Корпоративные мероприятия вместо решения рабочих проблем

Совместные праздники, конкурсы и командные мероприятия могут поддерживать отношения в коллективе, если сотрудники действительно хотят в них участвовать.

Однако они не компенсируют низкую зарплату, хронические переработки, конфликтное руководство или отсутствие перспектив.

Если причина недовольства заключается в организации труда, дополнительные развлечения вряд ли устранят ее.

Главный принцип: нельзя заменить качественную организацию работы отдельными инструментами мотивации. Сначала необходимо понять, что именно мешает сотрудникам работать эффективно.

8. Почему разные сотрудники мотивируются по-разному

Даже если общие закономерности подтверждаются научными исследованиями, конкретные люди могут по-разному воспринимать одни и те же условия.

Для одного сотрудника главным приоритетом будет увеличение дохода. Другой захочет получить профессионально сложные задачи. Третий будет искать стабильность и предсказуемый график, а четвертый — возможность самостоятельно организовывать работу.

Кроме того, приоритеты могут меняться с возрастом, семейными обстоятельствами, опытом, уровнем квалификации и жизненными целями.

Например, молодой специалист может быть заинтересован в наставничестве и быстром профессиональном развитии. Опытный эксперт может больше ценить самостоятельность и возможность влиять на решения. Но это лишь возможные сценарии, а не правила, позволяющие определять мотивацию человека по возрасту.

Не стоит автоматически считать, что все молодые сотрудники стремятся к гибкому графику, а сотрудники старшего возраста предпочитают стабильность и не хотят развиваться.

Гораздо надежнее выяснять индивидуальные ожидания в ходе собеседований, оценки персонала и регулярных встреч с руководителем.

9. Как работодателю построить эффективную систему мотивации

Научные исследования полезны не только для понимания человеческого поведения, но и для разработки практических решений.

Мы рекомендуем компаниям начинать не с выбора премиальной схемы, а с диагностики ситуации.

Шаг 1. Определить, что именно требуется улучшить

Снижение производительности, текучесть кадров, отсутствие инициативы и конфликты в коллективе — разные проблемы.

Например, если сотрудники регулярно увольняются в первые три месяца работы, причиной могут быть завышенные ожидания при найме, недостаточное обучение, несоответствие условий обещанным или ошибки в подборе персонала.

Если опытные сотрудники выполняют задачи, но не предлагают улучшений, стоит проверить, есть ли у них полномочия и стимулы проявлять инициативу.

Шаг 2. Выяснить ожидания сотрудников

Полезными инструментами могут быть:

* индивидуальные беседы с руководителями;
* анонимные опросы;
* анализ причин увольнений;
* обсуждение результатов работы;
* изучение обратной связи при адаптации новых сотрудников.

Важно задавать конкретные вопросы.

Вместо общего «Вас все устраивает?» полезнее спросить:

* Что мешает вам выполнять работу эффективнее?
* Какие задачи вам наиболее интересны?
* Какие профессиональные навыки вы хотели бы развивать?
* Что в организации работы вы изменили бы в первую очередь?
* Что могло бы стать причиной поиска другой работы?

Ответы нужно сопоставлять с фактическими условиями труда и результатами работы, а не воспринимать каждое высказывание как окончательное объяснение поведения сотрудника.

Шаг 3. Устранить базовые причины недовольства

Прежде чем внедрять новые инструменты мотивации, следует проверить своевременность выплаты зарплаты, конкурентоспособность условий, справедливость распределения нагрузки, качество управления и реалистичность требований.

Не все проблемы решаются повышением зарплаты, но и нематериальная мотивация не должна становиться оправданием экономии на обязательных расходах работодателя.

Шаг 4. Настроить индивидуальные стимулы

Для сотрудников, ориентированных на финансовый результат, могут быть важны прозрачные премии.

Для специалистов, стремящихся к развитию, — обучение, сложные проекты и расширение компетенций.

Для сотрудников с высоким уровнем самостоятельности — делегирование полномочий и участие в принятии решений.

При этом индивидуальный подход не означает отказа от единых правил. Он предполагает, что компания использует понятную общую систему, учитывая различия в задачах и профессиональных потребностях.

Шаг 5. Проверить результат

После изменений необходимо оценить, действительно ли они повлияли на работу.

В зависимости от проблемы можно анализировать:

* производительность и качество выполнения задач;
* выполнение планов;
* текучесть персонала;
* количество ошибок и повторных работ;
* сроки адаптации новых сотрудников;
* удовлетворенность работников;
* уровень вовлеченности;
* количество обоснованных предложений по улучшению процессов.

Оценивать желательно не один показатель, а совокупность результатов. Например, увеличение производительности не должно считаться успехом, если одновременно растет число ошибок или переработок.

10. Что изменилось с 1959 года, а что осталось актуальным

Сравнение исследований разных лет позволяет выделить несколько устойчивых выводов.

Что осталось актуальным:

* Людям важно получать справедливое вознаграждение за свой труд.
* Плохие условия и несправедливое отношение способны вызывать недовольство.
* Возможность видеть результаты своей работы поддерживает заинтересованность.
* Профессиональное развитие и ощущение компетентности имеют значение.
* Уважительные отношения с руководителем и коллегами влияют на восприятие работы.
* Чрезмерное давление может препятствовать самостоятельности и инициативе.

Что стало понятнее благодаря современным исследованиям:

* Материальную и внутреннюю мотивацию не стоит противопоставлять: они могут сочетаться.
* Одна и та же мера стимулирования не обязательно одинаково действует на всех сотрудников.
* Важно учитывать не только наличие вознаграждения, но и то, насколько справедливо оно распределяется и как организована работа.
* Поддерживающее руководство, автономность и возможность развивать компетенции связаны с более благоприятными результатами труда.
* Мотивацию необходимо рассматривать вместе с особенностями профессии, условиями труда и культурой организации.

При этом не следует делать вывод, что все современные сотрудники стали принципиально другими или что существуют универсальные инструменты мотивации для каждого поколения.

Научные исследования скорее показывают, что устойчивые человеческие потребности продолжают играть важную роль, а способы их удовлетворения должны соответствовать реальным условиям работы.

Заключение

Мотивация сотрудников — не отдельная корпоративная программа и не набор универсальных премий. Она формируется под влиянием оплаты труда, организации работы, отношений с руководителем, возможностей профессионального развития и индивидуальных целей человека.

Исследования, проводившиеся на протяжении нескольких десятилетий, помогают увидеть общую закономерность: для устойчивой заинтересованности в работе недостаточно только требовать результат или предлагать дополнительное вознаграждение. Важно создать условия, в которых сотрудник понимает цели, располагает необходимыми ресурсами, получает справедливую оценку своего вклада и может профессионально развиваться.

Для работодателя это означает необходимость сочетать четкие требования и прозрачную систему вознаграждения с качественным управлением персоналом.

В «Армии Кадров» мы рассматриваем подбор персонала не только как поиск кандидата с подходящим опытом, но и как поиск соответствия между профессиональными компетенциями человека, его ожиданиями и задачами бизнеса. Понимание мотивации помогает точнее оценивать кандидатов, формировать реалистичные ожидания от сотрудничества и снижать риск кадровых ошибок.

Потому что успешный найм — это не просто закрытая вакансия. Это начало сотрудничества, в котором человек и компания могут достигать общих целей.

⸻

Научные источники

1. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work. Wiley. Классическое исследование, на основе которого была сформулирована двухфакторная теория мотивации.
2. Hackman, J. R., Oldham, G. R. (1976). Motivation through the Design of Work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279. Исследование характеристик работы и их связи с мотивацией.
3. Gagné, M., Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331–362. Обзор применения теории самодетерминации к рабочей мотивации.
4. Deci, E. L., Olafsen, A. H., Ryan, R. M. (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. Обзор исследований автономности, компетентности, отношений в коллективе и мотивации в организациях.
5. Hagger, M. S. и соавторы (2026). Self-Determination Theory and Workplace Outcomes: A Meta-Analysis. Stress and Health. Метаанализ 192 исследований, посвященный взаимосвязи психологических потребностей, типов мотивации и результатов трудовой деятельности.

Эти работы отражают разные этапы развития научных представлений о мотивации. Их выводы следует применять с учетом ограничений каждого исследования и особенностей конкретной организации.