Какой управленец необходим собственнику бизнеса?

Директор любой компании, в которой образовалась вакансия руководителя среднего или крупного звена, сталкивается с дилеммой: «выращивать» своих управляющих, либо нанимать со стороны.

Если нанимать со стороны, то кому поручить эту ответственную задачу? Собственной кадровой службе? Часто бывает, что, как такового, HR-отдела в фирме либо нет совсем, либо он занимается адаптацией сотрудников и работой с агентством по подбору персонала.

Как показывает практика, лучше поручить найм руководителей настоящим профессионалам.

 

Сейчас, как выясняется, нужен не просто руководитель любого звена, но, скорее, человек, который в состоянии вывести новый продукт/услугу/сервис на рынок. Это требует знания и всестороннего понимания международных стандартов управления проектами.

Еще одно ключевое требование рынка — сокращение расходов (и, в первую очередь — на персонал). А это диктует сокращение зарплатной вилки между управленцем и исполнителем. Если результаты труда рядового сотрудника можно оценить здесь и сейчас, то для топ-менеджера временной промежуток может продлиться до конца финансового года.

В том случае, если деятельность предприятия не предполагает создания/внедрения уникальных новых технологий/сервисов, директор, скорее всего, откажется от высокооплачиваемого управляющего персонала.

Если же требуется увеличение производства, развитие мощностей предприятия, внедрение уникальной технологии, вам необходим управляющий проектами на временной основе. А если точнее — на контрактной основе.

Стандартная продолжительность проекта — от полутора до 2 лет. Экономическое преимущество найма конкрактного управляющего сотрудника налицо.

Во-первых, по окончании проекта, договор с высокооплачиваемым топом можно прервать, а налаженную структуру передать под  контроль штатных сотрудников более низкого звена.

Во-вторых, структура проектной работы предполагает определенные стадии/этапы. Наличие подобных чек-пойнтов позволит руководителю оперативно оценивать эффективность работы приглашенного управляющего .

Если же у вас высокотехнологичная компания, грамотные внедренцы требуются всегда.

В подобных случаях, некоторые воспитывают собственных управляющих. Другие привлекают узкоспециализированных (например, в конкретной сфере IT) руководителей со стороны.

При любом сценарии, не стоит поручать введение новых механизмов (например, новая система ERP) своему сотруднику, давно работающему в рамках имеющихся корпоративных стандартов.

То же и с новыми информационными технологиями. Компетенция хорошего программиста и навыки проджект-менеджера в сфере IT принципиально разнятся.

Неутешительные данные статистики таковы, что выбор «не того» управляющего — срыв сроков реалищации проекта, увеличение расходов и пр.

И, наконец, не стоит путать поддержку проекта и его внедрение. Не всегда экономия приводит к прибыли.